何为“绩效管理”？“绩效管理”是将集体和个人的努力与公司战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程。我们可以把绩效管理看成是一个完整的系统,在这个系统中,组织、经理和员工等企业的各个管理层级全部参与进来,上级与下级通过沟通的方式,将企业的战略目标、管理方式与手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下激发每个员工的工作积极性和主动性，使员工的业绩和素质得以不断提高，以此促进企业整体绩效水平的提升，实现企业的发展目标。
跨国公司对绩效管理的重视程度自然不必多言，我们的许多民营企业家对绩效管理的认同度与渴求度也在逐步升温，特别是经历过艰苦的创业期，正在跨向或已经跨入二次创业期的民营企业家们更加渴求能通过绩效管理改变以前的粗放型经营模式，用现代企业的经营管理理念助长企业的“二次腾飞”。由此，国外的“绩效管理”理论与模式被逐步引入我国国有或民营企业，但在我们对民营企业的管理咨询过程中，我们也发现在绩效管理导入过程中普遍存在着以下共性问题，这些问题应当引起我们企业家们的重视，并贯以改之。
一、一叶障目，不见森林
绩效管理的最终目的是为了通过员工绩效的提升，达到企业整体绩效的提高，从而实现企业的战略目标，绩效管理与企业战略、企业文化等是息息相关，互为联动的。但我们很多企业往往“一叶障目，不见森林”，纯粹是为了绩效管理而绩效管理，甚至为了考核而考核，没有从企业战略出发实施绩效管理，没有通过绩效管理体系向员工传输企业的战略目标是什么？我的职责是什么？为达到企业的战略目标我们应该怎么做？……企业与员工共同的愿景没有形成，绩效管理的实施游离于企业战略目标之外，对战略目标的实现无法真正起到支撑与支持作用。这其中有民营企业本身战略定位与目标不清晰、模糊的原因存在，也有我们民营企业对绩效管理的理解不到位的原因所致。
二、盲目效仿，水土不服
时下被国内企业引用较多的绩效管理方法有平衡计分卡、关键业绩指标法与目标管理法等，但在引用过程中，我们必须根据企业自身的发展特点、所处行业、发展阶段、战略目标、人力资源状况等特性，运用先进绩效管理理论与方法“量体裁衣”制定适合自己的绩效考核体系。可我们很多民营企业，特别是急于想通过绩效管理提高企业绩效，但又一时无所适从的企业，往往把别人的一套绩效考核指标体系、绩效表单拿来或稍作修改、或照搬照抄地用，盲目效仿，结果往往是水土不服。
三、绩效考核=绩效管理
绩效管理包括四个阶段的工作：绩效计划、绩效沟通与反馈、绩效考核、绩效激励等，从绩效管理流程上看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个必不可少的环节，它是对员工在一定阶段或周期内所产生的工作结果及工作过程中的行为表现，通过某种方式方法进行评估以反映出该员工在某阶段实际工作绩效的活动。
我们很多企业对绩效管理的认识，往往只停留在绩效考核层面，忽视了绩效管理其他几个方面的重要作用，没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理，是为了考核而考核，把绩效考核等同于绩效管理。
四、人力资源部与业务部门直线经理角色冲突
绩效管理强调的是通过企业各个层级的参与，共同改善与提高企业绩效。在我们的咨询过程中发现一个“怪象”：人力资源部大包大揽承包了绩效管理的几乎所有工作，包括从绩效标准的设定、绩效计划的制定、考核的实施、考核结果的处理与反馈等，应该在绩效管理中唱主角的业务部门直线经理倒成了一个“旁观者”。人力资源部与业务部门直线经理犯了角色冲突，定位错乱的错误。
在绩效管理体系中，自上而下：总经理扮演的是“绩效管理支持者”的角色；人力资源部扮演的是“绩效管理协调者、组织者”的角色；我们的直线经理扮演着“绩效管理实施者、执行者”的角色，是员工绩效标准的制定者、员工绩效工作的记录者、绩效工作的考核者与改进者；员工扮演的是“绩效管理参与者”的角色。
五、考核体系建立缺乏科学性与严谨性
一是我们很多企业不是从企业的战略维度去设计企业的绩效管理指标，同时也没有运用行之有效的绩效指标分解工具，致使企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链：绩效指标与公司战略之间没有实现有效承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。二是对于战略目标只具有间接驱动力的某些支持部门或岗位，部分工作内容无法完全量化，在实际操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标考核，造成考核的“人情味”比较浓，又使得考核流于形式。三是绩效体系与计划的建立缺乏与被考核者的双向沟通，没有“群众基础”。
六、缺乏绩效记录
销售收入、销售回款、利润率等指标可以通过财务报表获得，但如客户的拜访次数、人员的流失率、工作的差错次数、工作设定的完成时间等指标，若我们的考核官不在平时养成工作日志记录或通过固定表单定期汇总信息的习惯，到了考核期末为了应付考核工作要不靠拍脑袋回忆，要不忙着做回顾统计，手忙脚乱、数据模糊、可靠度差，也是对员工的不负责任。这也是造成考核结果没有沟通反馈的一个原因之一，因为考核结果缺乏真实数据的有力支撑，考核结果的说服力显得那么“苍白、无力”。
七、缺乏绩效问题与绩效结果的沟通与反馈
绩效计划的制定需要沟通与反馈，绩效计划的实施需要沟通与反馈，绩效考核结果需要沟通与反馈，绩效计划的改进需要沟通与反馈，成功的绩效管理“沟通与反馈”无处不在，“沟通解决一切！”可叹的是，我们很多的考核官对此往往看不到、做不到：绩效计划制定自己“拍脑袋”设定，只提供考核结果，考核结果如何得来没有沟通，通过考核结果是否发现员工差距没有与之沟通，是否帮助员工制定下阶段绩效改进计划没有与之沟通。员工拿到的考核结果只是一个数据符号，无法与上级主管沟通一致的基础上正视自己的工作差距，无法明确自己下一阶段工作努力的方向。
八、注重个体考核，忽视团队考核
董事会对本公司经营团队年度经营目标的考核、上级公司对下级子公司年度经营目标的考核是我们见的比较多的团队考核，但公司把整个部门作为一个团队来考核，特别是对工作无法完全量化的非业务部门的团队考核是少而又少。究其原因，主要还是没有掌握与运用绩效指标分解工具，没有从企业战略出发设定指标，没有自上而下式的层层分解指标，没有考虑部门考核指标对企业战略的承接性，没有考虑下级指标与上级指标的关联性，没有考虑通过设置部门团队考核来加强部门内人员的团结协作。
九、仅作为奖惩或奖金分配的手段
把绩效考核的结果作为确定员工奖金分配的依据这没错，毕竟考核的结果即是对员工一定考核阶段工作成果的总结。但许多企业混淆了绩效管理与绩效考核的概念后，只有考核结果，没有绩效的沟通、反馈与改进，忽视了绩效管理其他几个环节的工作，考核结果仅作为员工月度、季度、年度奖金分配的手段与依据。
在这种情况下，一方面企业无法透过绩效管理让员工了解企业的战略目标，无法形成战略协同与共同的愿景，另一方面员工关注更多地不是自己工作存在的差距与下一步改进的计划，更多关注的可能是能分配到奖金额的高低。
十、认为绩效管理体系建立后可一劳永逸
很多企业建立了绩效管理体系后可以一年、二年甚至几年不变，存在着一劳永逸的思想。殊不知，绩效管理理论从最初的基于“利润最大化”的“财务型绩效管理”，到管理大师德鲁克提出的“目标型绩效管理”，演变到现阶段以92年卡普兰与诺顿发表《平衡计分卡》为标志的“战略型绩效管理“。绩效管理理论在不断地探索与演变，绩效管理模式也在不断的进化之中；企业外部市场在不断的发生变化，内部环境也在不断的调整与变革之中，我们企业的绩效管理体系也应与时俱进：对指导与考核方法进行验证分析，剔除不合理因素并进行修正，并根据公司新年度业务发展计划和经营预算目标，对绩效计划进行重新修订，进入下一轮绩效计划的运行。
成功企业很相似，他们都有一个清晰的战略目标，都有一套行之有效的绩效管理方法；不成功企业各不相同，可能是战略定位错误、可能是决策失误、可能是管理混乱、无序导致失控等。我们把我们咨询过程中发现的绩效管理存在的共性问题总结出来，与我们的企业们共享，也希望对你们的绩效管理能给予一些帮助与警示，规避管理“陷阱”。