各位领导，首先感谢大家给我这样一个发言机会，我是作为海越公司的朋友，来参与会议讨论的，很多观点只是我的个人想法，说错了请大家指正。
——首先，我想谈谈看了吕董报告后的感想。
吕董的这份报告确实很好，看了能够叫人激动。我曾经在四年前看过一份类似的报告，是纳爱斯老总庄董在他公司营销人大会上的报告，看了也叫人激动，有种“战无不克、攻无不胜”的气概，所以到现在都印象深刻。吕董的报告也有这样一种气概，整篇报告可以用“四个非常”来概括它的特点——非常及时、非常到位、非常清晰、非常重要。第一是非常及时，海越公司走过了企业改革，走出了国有体制，站在全新体制的起点，站在企业转型的关头，处在全新发展阶段的前夜，所以，非常及时；第二是非常到位，虽然我们长期生活在国有控股的体制下，但是，一当我们建立了民营企业体制、完全面对市场经济时，报告提出的一系列观念已经很到位，指导企业发展的理念已经很成熟，可以说公司的成熟首先是理念的成熟，观念的成熟，海越公司的理念表明，海越已经是一家很成熟的企业了；第三是非常清晰，报告对海越公司的自身情况有很深刻的认识，对我们是干什么的？我们今后还能干什么？这两大战略问题回答的很清晰，也很响亮，明确了海越公司的战略定位与发展方向。正因为前面三个非常，所以，我认为这是一份对指导海越公司长远发展非常重要的报告，这次会议也将是一次非常重要的会议，是确立路线与方针会议，必将成为海越发展史上的里程碑。
我与海越已经是三年的老朋友了，这三年来，我几乎全过程参与了前后历时三年之久的企业改制，也耳闻目睹了公司这几年来巧妙运作03省道、平黎公路、杭金衢高速公路这些难点项目，在这些看似和风细雨、波澜不惊的事件背后，走过的却是一条崎岖不平、有勇有谋才能穿越的山路，没有一件事不难，没有一件事不漂亮。前段时间，公司孙总助一行前来杭州调研，我借用毛主席长征路上红军攻克娄山关时写的一句诗句——“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”，来形容海越公司的现在。今天看了吕董的报告，更是深切感受到了而今迈步从头越的意境，我想海越公司的管理层一定会有同感。所以，我今天把这句话作为题目。
刚才胡主任也针对报告作了高屋建瓴的发言，对海越公司的发展历史概括为三个阶段，现在进入第四阶段，提出了“强实稳富”的战略思想，思路很清楚，也很鼓舞人，进一步统一了大家的思想。我要谈的，主要是如何把已经既定的路线贯彻好，执行好，落实好，对路线执行过程中的几个重大而又具体的问题提点我的想法与建议。
第一个观点与建议是：要全面系统导入执行理念，强化每一个管理者的执行意识。
吕董的报告理念很到位，提出了新体制与新形势下要求我们管理者转变的观念与要树立的一些新的理念，我想补充的是，在目前形势下需要海越公司的管理者树立的几条理念。
执行理念的第一条是：要保持狼的精神。
有一个“狼羊理论”，指的是一个企业在创业期，为了生存，管理者很容易形成狼性，有狼的意识、狼的团结、狼的勇猛与狼的速度，但是，企业发展到一定的阶段，条件优越了，食物充足了，狼会变成羊，管理者原来的狼性就会逐渐磨灭。我认为海越公司的经营者是有狼的精神的，正是这种狼的精神，经过近二十年的拼搏，现在可以说是事业有成，生活幸福。有一天吕董陪我参观海越花园，我强烈感受到居然有这么幸福的公司。幸福是我们所追求的，现在也确实幸福了，但是，我们不能因为幸福就从狼变成羊，这尤其值得象我们海越这样的公司警惕。
执行理念的第二条是：要敢于做理者
我认为管理管理，管是管，理是理，对执行者来说，理是第一的，管是第二的。管主要是决策，是用人，是监控；理主要是打理，是执行，是做事。过去我们把管和理混为一谈是错误的。管主要是股东会、董事会的事，理主要是经营班子与广大管理者与员工的事，企业大量需要的是理者，不是管者。因此，所有的管理者，都要破除对传统管理的理解，树立强烈的执行意识，或者说优秀的管理者，首先必须是优秀的执行者，然后才是个决策者或者决定者。如果执行者是将才，决策者是帅才，我认为一个企业帅才只要一个或者一个机构（董事会）就够，将才却是越多越好。
但是，在企业管理实践中，多数管理者并没有理解这一点，更多的是把自己定位为管者，而不是理者，管的意识很强烈，理的意识很淡薄；绝大多数人也是愿意做管者，不愿意做理者，认为做管者就是做官，做理者就是做奴才。这种传统管理意识是企业执行力建设的最大阻力，也是必须破除的落后理念。
在座的管理者，都是股东，股东就是老板，这是一件好事。但是，我要提醒大家，股东更多的是一种责任，是一种对公司的关爱，你在股东大会上开会时，可以做做老板，投上你的一票，但在自己工作岗位上，只是一个执行者，是经理人。所以，要少点老板意识，多点经理人的素养，否则会混淆自己的角色，犯很多的错误。在我们省内，因为人人持股，人人都是股东，导致公司老板太多，经理人太少，公司衰落的案例很多。
去年《浙商杂志》讨论过一个温州财团现象。温州刚刚成立的两个民营企业集团，一个叫中瑞集团，一个叫中驰集团，这两个集团刚刚聘任不久的两位职业经理，工作不到一个月都不约而同地不辞而别了。由此引发的讨论是：是温州民营企业留不住人才？还是我们的职业经理不适应民营企业？各种观点众说纷纭，主流观点认为这是温州民营企业有问题，家族式的企业文化太落后，不能适应温州经济的发展，不能吸引职业经理人。
我不完全这样认为。家族式企业较难容纳职业经理人是一个方面，但是出现经理人留不住或经理人干不下去的主要原因，还是我们的职业经理人对管理的理解不到位，就是前面我说的都喜欢做管者。如果管理者老板意识太强，过多地扮演管的角色，不能潜心于理，就不可避免地与自己的定位发生冲突，就会感到委屈，我们都是持股的管理者，内心深处有老板意识很正常，但是要防止这种意识影响经理人应有的精神，需要我们警惕。
香港有个经济学家叫朗咸平，他认为经理人只是一个企业保姆，职责是为主人打理家务，照管孩子，你没有权利决定主人家的大事，你没有权利教训孩子。我认为这个说法很正确。改制完成了，如果你大多数时候愿意把自己当成保姆，把公司当成主人家，同时你比保姆更多一份责任与操心，你的观念才真正的到位。
执行理念第三条：要用心做事
对员工是否用心工作，前段实践有个调查，说日本人用心做事的比例是76％，中国人用心做事的比例是12％，特别是年轻人，一心多用、三心两意成为普遍现象。资料不一定准确，但是，事实情况确实如此。用心就是投入，就是认真，就是专注。毛主席都说过：“世界上的事情难就难在认真两字”，认真就是用心，用心的人才会专注，才会专业，才能叫人放心。日本的企业管理很精良，就是因为“精益求精、持续改进、用心做事”的理念深入人心，成为每个人的自觉行动，甚至成为整个大和民族的习惯。
中国有句古话叫做聪明反被聪明误，管理者需要聪明，但是，更需要踏实，在全社会用心做事都不够、都浮躁、都急攻近利的今天，我也提出这个问题，供大家借鉴。
执行理念第四条是：要崇尚行动
有人作过研究，成功人士的共同特点是崇尚行动，都是说干就干，我们吕董也有这样的风格。浙江企业家群体中，有75％的比例只有高中以下文凭。他们的成功不是因为知识，而是因为行动，就是因为去做了，不知不觉中就成功了。如果没有行动，就没有失败，也不可能有成功，企业也不会有发展。海越能有今天，也是敢拼敢闯的结果。但是，一个企业条件好了，斗志会下降，行动意识会淡化，所以，今天我们继续奉行行动第一的执行理念，对二次创业依然重要。我赞成以成功论英雄，但是不完全赞成以失败论狗熊，有些人失败，是因为玩忽职守，是因为营私舞弊，是因为骄傲轻敌，这样的人失败，就是狗熊。但是，有些人失败，是因为经验不足，是因为工作确实存在难度，是因为不可抗拒的风险，尽力尽职了，全心全意了，这样的人尽管失败，但是，积累的经验珍贵，创业的精神可嘉，我们就应当予以宽容与理解，并且允许再来。
我想这些执行理念丰富了，成为了我们共同的理念与价值观，公司就会形成积极进取、踏踏实实的执行文化，就能造就一支优秀的管理者队伍。
第二个观点与建议是：要建立符合新时代要求的体制框架，搭建全新创业平台。
一个企业的体制就好像一户人家的房子，体制不顺，执行者就会无所适从，就象房子的结构混乱一样，不仅利用率会很低，居住也会很不方便，消防、抗震等安全也难以保证。一个执行力好的企业，它的体制一定是科学的顺畅的，符合企业发展要求的。
目前省内民营企业普遍采用的体制大体有三种：一种是简单的有限公司或者简单的股份公司，经营规模小，尚未进入集团型企业的发展阶段；第二种是一般型的集团公司，产业集中单一，但是产品与市场多元，经营规模较大，比较典型的是娃哈哈集团；第三种就是控股公司，有的叫控股集团公司，产业产品都存在多元化的情况。有的企业名称叫集团公司，实际上是控股公司，如传化集团、兴合集团、商业集团等，其实都是控股公司；有的名义上叫控股公司，实际上只是集团公司。（企业组织演变的一般规律）
具体到海越公司应该建立一个怎样的体制，才能保证企业的顺畅运行呢？才能保证全新战略愿景的实现？根据海越公司的现状，我认为主要有两种模式可以选择：
一是集团公司模式。目前海越公司的经营性资产，绝大部分集中在海越股份，形成了海口海越小、海越股份大的现状。为了适应这种状况，在体制设计上，可以以海越股份为核心，构建集团公司模式（即海越集团股份有限公司），在海越股份内部根据产业分工构建若干子公司，海口海越只是作为管理者集约持股的载体，不作为经营平台，其下属的非股份公司资产，或变卖，或注入海越股份，不再作为独立产业发展。
集团公司体制的优点是：产业集中，专注于产业与产品经营，管理半径小，成本低，效率高。缺点是不适应产业多元化与多层经营模式的要求，人才过渡集聚容易导致人力资源的浪费。
二是控股公司模式。鉴于海口海越已经改制，成为广大员工持股的全子企业，与大家利益结合紧密，可以将海口海越改造成为海越控股，作为今后海越公司实施产业多元化与资本经营的重要平台，除将海越股份作为控股公司下属重点控股企业——大儿子外，海越控股按照既定战略，以资源性行业投资控股为主要方向，着手发展独立于股份公司的第二甚至第三产业，通过几年的努力，控股公司下面逐步形成2－3以不同资源性行业经营为特色的子产业或子产业集团。
从国内外民营企业通常的运作规律看，普遍采用的是控股公司模式。这种模式的主要好处是：
（1）股东利益结合紧密。控股公司作为非公众公司，股东人数相对较少，一般只属于一个家族，一个团队，或者企业员工，利益一致，结合程度高。以我们海越为例，同样赚一千万利润，如果在股份公司，大家只能分享到21％，如果在控股公司，就能分享到100％。
（2）重大决策效率高。控股公司一般没有公众股东，监管程度低，议事决策快，执行效率高。不像上市公司，董事会要提前十五天通知，股东会要提前一个月通知。
（3）能够充分发挥多个主体、多个经营层次的积极性，充分发挥人力资本的作用。控股公司则属于三层经营体制，控股公司本部是资本经营层，是资本市场经营主体；一般有几个子公司（子集团），子公司（子集团）是产业经营层，是行业竞争主体；子公司下属还有经营实体或者分公司，是产品或者服务提供者。集团公司一般属于两层经营体制，只做产业与产品，一般不搞资本经营。控股公司三层经营模式，可以更好的发挥多个主体和三个层面的经营积极性，避免人才拥挤现象，为更多的管理者提供更加丰富的创业与施展才华的机会。
刚才胡主任也讲到了经营模式问题，我认为用三层模式来构建整体的经营模式，就能比较好的解决几个产业的协调发展问题，能够协调传统产业传统优势与新产业新形势的结合。
（4）可以利用体系内的上市公司，构建更加有效的商业模式。绝大部分控股公司通过控股一家或几家上市公司，让上市公司在控股公司内部一般扮演“耕牛”角色，即一方面控股公司要好好喂养它，但喂的主要是草，农忙时也给点粮食；另一方面，要利用这头“牛”耕田，耕田是目的。实际运作中，常见的就是控股公司利用上市公司的筹资能力募集资本，收购控股公司下属非上市资产，控股公司以此获取现金回流与资产溢价；控股公司也可以根据上市公司业绩变动，在价值低估时增持其股份，在价值高估时减持其股份，获取股票价格波动收益。(控股公司体制下的资本运作架构)。
控股公司与集团公司的体制差别，有点类似中央政府与地方政府，如果把集团公司比喻成地方政府，控股公司就像中央政府。中央政府要有权威，就必须在财政、军队、外交等方面实现集权。控股公司也一样，如果我们采取控股公司体制，控股公司对子集团的控制就一定要跟上，监控的措施一定要到位（控股公司的控制体系），否则各个主体自行其是，就会架空控股公司，使控股公司成为“空”股公司，这一点我省前几年成立的控股公司教训很多（案例：萧山富可达）。这两年来，很多企业吸取了教训，在公司战略协同、集中决策、人事安排、预算控制、目标责任制、内部银行、审计监督与责任追究等方面完善控股公司管理制度，控股公司的运作模式开始走向成熟。事实上很多跨国公司都是控股公司体制，在控股公司已经是一种成熟的公司体制模式，也是企业组织形态的最高发展模式。
我认为海越公司人力资源、项目资源、资本资源比较充足，驾驭能力较强，可以考虑按照控股公司模式，通过搬迁、注资、变更，把海口海越变更成为海越控股，构建今后十年海越公司发展的体制框架。
第三个观点与建议是：要全面建立更加有效的激励与约束机制
著名经济学家吴敬链老师经常讲到一句话：“制度安排重于技术，机制比人更重要。
为什么？好的制度就会推动技术创新，好的机制可以锤炼出好的员工。美国
的伟大就在于它的制度安排好，吸引了全球的人才、技术与资金。
一个企业也一样，一个激励与约束有效的激励机制就能造就人才。吕董的报告专门讲了用人、薪酬与问责三个问题，这是激励与约束机制的三根神经，干好了该上则上，该奖则奖；干不好，该下则下，该罚则罚，只有这样才能保持每个人每个细胞的活性。
结合浙江企业的普遍特点与海越公司的状况，更加全面和更加有效的建立激励与约束机制，可能应该包括以下内容：
一是体制模式确定后，要对组织管理进行梳理，设多少部门和子公司、多少岗位、每个子公司和部门职能是什么，每个岗位的职责是什么，要明确。
二是要针对不同层级、不同岗位的管理者与员工，建立具有针对性的经营目标责任制与工作目标责任制，使责任制覆盖到全部的岗位，作为考核依据；
三是要制定简单具体可操作的考核制度与实施办法，对不同岗位的管理者与员工实施必要的和及时的考核，并将考核结果作为职务晋升、薪酬发放、认购股份的重要依据。
四是要重点优化股权激励与约束机制，并且要对股权实现必要的流动管理，防止持股福利化倾向，要制定规则允许有贡献和贡献大的管理者增持股份，也需要承担责任的管理者将股权作为风险质押。对职工离职、辞职、退休等情况，所持股份的处置也应当作出相应的规定。
五是要尽快建立责任追究与引咎辞职制度。管理者应当敢于而且必须为自己的过错与失误承担责任，不能让同样的错误经常出现。
第四个观点与建议是：要更加自觉的充分利用资本市场实现经营模式的彻底转型。
2006年在中国的改革史上具有划时代的意义，为什么？上市公司股权分置改革的成功造就了一个真正有效的资本市场，资本市场的制度建设取得了重大突破，标志着我国市场经济体制基本建立。资本市场的真正形成，将使企业的经营模式发生重大变化，一场围绕资本市场修正传统商业经营模式的变革正在全面展开。浙商是最敏锐的一个商业群体，最近的一些动向尤其值得关注：
第一现象是温州企业，正在发生从不要上市到积极上市的转变，上不了市的，都在急切的收购上市公司，悄悄的温州企业已经成为浙商收购上市公司的主力军；（案例华峰、运盛、均瑶、人民电器等等）
第二个现象是房地产企业，纷纷上市或者买壳上市，房地产企业已经充分意识到上市是改进融资模式与盈利模式的重要方向（上市房地产企业的运作融资模式PPT13，成功案例新湖、耀江、绿城、通策、滨江、美都等等）。
第三个现象是创业投资如雨后春笋大量涌现，优质成长性企业或者拟上市企业的股权成为稀缺资源，先行投资的机构成为新的暴富群体（创业投资的运作模式PPT14，成功案例有浙江创投、浙大创投、科技创投等）。
第四个现象是战略并购风起云涌，大资本利用资本市场机制，收购行业龙头企业的“斩首行动”频率不断上升，中国机械行业已经有75％的行业龙头企业被外资控制，轮胎行业已经基本外资控制。浙江企业中的大量单打冠军，也正在成为外资并购的目标。在外资大量收购国内行业龙头企业的同时，浙商也在大量收购国内企业，浙江人控制的上市公司中，有三分之一通过收购实现，累计已经达到四十多家。浙商也开始收购外国品牌企业，再通过回购，实现境外上市目标，收购将成为浙江企业发展的重要模式。今年我们公司还要与浙商杂志共同编制一本《2006：浙商并购报告》，把浙商参与收购的案例整理出来，告诉大家（成功案例有传化收购新案、现代收购天目、西子收购百大、SEB收购苏泊尔、凯雷收购徐工等等）。
以上情况表明，资本市场的成熟促使大量的企业利用资本市场来调整自己的经营模式，包括经营体制模式、盈利模式、产业扩张模式、投资模式，更多的企业正在利用资本市场实施产业的扩张。
这次会上，吕董提出了更加系统的进军资源性行业的战略设想，符合海越公司的特点，也符合我国国情。我国是资源消耗大国，浙江更是资源小省，资源短缺将是长期的，持续的，不断加剧的。当然，资源性行业也有它的特性，一般来说，投资规模比较大，投资周期比较长。资源行业也有起伏，资源也不是一成不变的，稀缺的会过剩，过剩的也会稀缺，石油、煤炭是刚性资源，同样过剩过，旅游景点是资源，由于投资过大，全国性大量过剩，套住资金3000个亿，商业网点是资源，也有大量过剩的趋势，过去有“一铺旺三代”之说，现在看来也未必。因此，要进入资源性行业，一要有较大规模的资金，二要有退出机制，有资金才能进入，有退出机制就能防范风险，这就必须利用资本市场，资本市场就是给你钱，也是给你分散风险的地方。
海越是较早进入资本市场的企业之一，建立了利用资本市场的机制，有着先天优势，这次我们战略投资北辰股份，也是漂亮一仗。但是，我们还没有充分利用好海越股份这一上市公司的机制与优势，这头牛喂的比较壮，但是，为股东耕的田还比较少，某种程度上讲是在座的股东在为流通股股东耕田。因此，我建议，我们的体制设计、产业发展与项目投资，都要围绕资本市场展开，都要从利用资本市场的来安排。具体的讲：
一是控股公司要围绕上市公司组建，在支持海越股份发展的前提下，建立起控股公司的资本运作模式，开始利用海越股份为广大股东谋取更大的利益；
二是新产业的开拓，要敢于借助于并购手段，可以从收购现成企业，包括收购上市公司入手。比如矿产业，前期投资很大，开发周期很长，国际通行的模式是，通过控制上市公司再由上市公司投资进行，这样可以有效规避投资风险，当你发现矿藏而没有开发时，投资者就会大量认购你的股票。最近我在分析上市公司时发现，万向集团已经完成了西藏矿业（000762）的收购包围，不出意外的化，这家上市公司可能被万向收购。这说明万向集团已经迈出了进军西藏产业的步伐，这是一步高棋，很值得我们学习。
三是项目投资的立足点是能够直接上市或者能够被上市公司收购，不能直接上市或者不宜被上市公司收购的项目原则上不予投资，把上市作为我们的重要判断标准。
最后，我衷心祝愿祝愿大家事业顺利，祝海越公司事业更上一层楼！