随着战略竞争时代的到来，整合将成为产业格局演变的主旋律，而并购是产业整合的主要手段。并购也是企业实现上市目标、构建融资架构、优化商业模式、合理避税和获取资产收益的常用方法。前者，一般称为战略并购，后者即为财务并购。
敢于和善于运用并购工具，是浙江民营企业必须面对的重要课程。事实上，从频率不断上升的并购案例看，以中生代和新生代企业家为代表的浙江民营企业家，并购已经成为家常便饭，创造了许多经典案例。当然，由于创业经历的局限、经营理念的差异、并购知识准备不足与专业人才的普遍缺乏，也存在大量误入陷阱的失败案例，就是一些算是成功的案例，也往往因为风险估计不足与控制措施不力，付出高昂代价。
那么怎样才能充分估计并购中潜在的风险并加以控制呢？从浙江民营企业近几年的并购实践看，我认为重要的是要按照并购项目的执行规律，把握好以下五个重点环节：
（一）基于理性的决策——并购项目一定要明确并购目的，切忌收购冲动，这是控制并购风险的第一环节。企业并购应该具有明确的目的，战略并购？财务并购？或者两者兼而有之？并购方应当谋定而后动。众多成功的并购案例，如新湖收购绍百大、华立收购川仪、传化收购新安、万科收购南都、SEB收购苏泊尔、西子与银泰抢购百大等等，都可以看到收购方清晰可见的并购动机。但是，确实也有许多失败或者并不成功的案例告诉我们，收购方的动机模糊，就像很多女人有购物冲动一样，并购决策的作出不是基于理性，而是基于企业家冲动，特别是现金流充裕时，很多企业家喜欢买进一些莫名其妙的企业或资产，结果在企业资金紧张时成为包袱。
（二）要象选妻一样选择并购目标——避免“娶个”存在致命缺陷的目标公司，是规避并购风险的第二道防线。并购目的明确了，重要的就是要选择一家符合并购目的，不存在致命缺陷的目标公司，尤其是收购上市公司，目标公司选择至为关键！目标公司的致命缺陷往往来自于先天性的产权结构与企业制度安排。上海有家从事纺织与印染业的国有控股上市公司，由于地域相连，文化相近，总股本不大，收购成本较低，很多浙江企业有意收购。但是，该目标公司存在一个致命缺陷就是大股东和二股东持股比例十分接近，加上“小非”较多，从中作梗，为收购方案设计带来很多难度。如果只收购大股东或二股东，都难以有效控制股东会与董事会，如果同时收购大股东和二股东，又将触及要约收购，收购成本大增，很多意向收购人因此放弃。最后，还是有一家浙江民企无视这一缺陷收购，运作了几年，深陷股东纷争，只能再度转手他人。随着资本市场全流通时代的到来，上市公司收购与反收购活动将日益频繁，为了达到反收购目的，很多上市公司控股股东或管理层会采取措施，在产权结构与治理制度安排上，设置并购障碍，这将为收购带来更多的麻烦与风险。因此，避免选择存在致命缺陷的目标公司，是规避并购风险的第二道防线。
（三）不要放弃深入细致的尽职调查——尽职调查是发现与评估目标公司风险的重要手段，也是控制并购风险的重要前提。并购目标是具有法人地位的公司，或多或少会存在一定数量的不良资产、负债、担保与法律纠纷，也往往会涉及职工安置等问题，这些都是正常现象，只要目标公司如实披露，事实清楚，风险就可以评估与控制。但是，由于国内企业信用环境恶劣，并购实践中多数目标公司会有意隐蔽不良资产、或有负债、或有担保与潜在的法律纠纷，职工也会借此提出很多额外的安置与补偿要求，如果不进行必要与深入的尽职调查，不与政府、股东、管理层和职工进行充分沟通，就可能隐含巨大风险。浙江民营企业习惯于快速决策，向来忽视尽职调查，投资一个新的项目或许风险相对不大，而并购一个项目就很可能陷入泥潭。尽职调查也是一项很专业和庞杂的工作，要求调查人员具有很高的职业敏锐性与专业素养，因此，收购方应当尽可能聘请具有并购经验的财务顾问、审计机构与律师共同进行。
（四）科学设计并购交易方案——争取最优的交易方案，就可以把风险降低到最低。并购项目的最大特点是可以设计多种交易方案，尤其是上市公司并购，从收购主体设计、目标股权组合、收购步骤安排、支付方式选择等等，方案灵活多变。在众多的方案中筛选最优交易方案，就可以把风险降低到最低。以西子联合与银泰百货抢购百大集团为例，目前看来西子联合的收购方案显然要比银泰百货的收购方案高明，银泰百货由于收购方案上的缺陷，显然已经陷于被动：（1）银泰百货收购的主要是流通股，西子联合收购的主要是非流通股，银泰百货的动静大，成本高，资金压力也会比较大，心情也会比较急，这是商战之大忌；（2）西子联合收购的杭控股份，拥有多个董事席位，可以继承，而银泰百货收购的流通股，暂无董事席位可以继承，要进入董事会，就必须经过百大董事会提议和股东大会通过，从某种程度上讲就是要得到对手的同意，致使银泰方面极其被动，花了几个亿，却难以获得一个董事席位；（3）西子联合非常高明的利用了股改绿色通道，持股比例越过了30％，而银泰百货想当然的寄希望于股改时西子送股，谁说股改必须送股？所以，西子联合偏偏送现，这是银泰方面对常识性问题的判断失误；（4）由于银泰大量持有流通股，即便知难而退，也要边退边公告，股价一定大跌，退出的代价巨大。银泰百货尽管声称收购百大集团的决心依旧，但要化被动为主动已经十分困难。从西子联合与银泰百货抢购百大集团案可以看到，收购方案的差异，会直接决定并购风险的大小，争取最优交易方案，才能将风险降到最低。当然，收购方案不是一成不变的，要根据收购进程与情况变化及时调整，特别是出现竞争性收购的情况下，方案的应变能力将决定收购的成败。
（五）避免整合过程中的文化冲突——成功的收购要成功的整合来保证，整合的关键是文化融合。并购项目能否取得预期的战略或者财务效应，关键看整合，整合的关键是收购方与目标公司的文化融合。不同行业企业、不同所有制企业、不同地域企业、不同国别企业、不同发展阶段企业，都存在较大的文化差异，如果忽视这种文化差异，或者刻意扩大这种文化差异，都会带来目标公司的波动与风险，导致人才与客户的流失，甚至会引发收购方与管理层或者员工之间的对立与冲突。对此，我省民营企业收购各地国有企业（特别是温州民企收购各地国企）过程中也普遍遇到过类似的问题，尤其是收购内地企业与国外企业时，文化冲突更加突出，收购的成功率相对就比较低。省外企业收购省内民企也有此情况，2004年美的集团收购上风高科后，忽视了上风高科原有企业文化的特点，按照广东人善于打长拳的作风，急于实施管理团队的重大调整与企业文化的根本变革，结果导致收购方与员工的重大对立，人才流失，客户流失，企业经营每况愈下，连续两年陷入亏损，被带上ST帽子。