一、何谓管理？

何谓管理，书上的答案很多，我今天的回答是：管理管理，一是管，二是理，管是管，理是理。管主要是老板们的事，理主要是经理人的事。这里说的老板是广义的老板，包括出资人及其股东会和董事会等代表出资人履行权力的机构。这里说的经理人，也是广义的概念，上至总经理，下至项目经理、班组长等。

对小企业来说，老板就是经理，经理就是老板，所以管理是一个字，管者也理，理者也管。但是，对大多数企业而言，老板是老板，经理是经理，老板与经理的角色是分开的。如果把管与理混为一堂，就是把老板与经理的角色混淆一起，会产生很多悲剧，对此，我可以向大家介绍两个案例：

一个案例是温州的。最近企业界在讨论的温州财团现象。说温州刚刚成立的两个民营企业集团，一个叫中瑞集团，一个叫中驰集团，这两个集团刚刚聘任不久的两位职业经理，工作不到一个月都不约而同地不辞而别了。由此引发的讨论是：是温州民营企业留不住人才？还是我们的职业经理不适应民营企业？各种观点众说纷纭，主流观点认为这是温州民营企业有问题，家族式的企业文化太落后，不能适应温州经济的发展，不能吸引职业经理人。

我不完全这样认为。家族式企业较难容纳职业经理人是一个方面，但是出现经理人留不住或经理人干不下去的主要原因是我们的职业经理人对管理的理解都不到位，或者说我们的职业经理人都喜欢做管者。目前国内很多所谓的职业经理主要来源于国有企事业单位，包括大型国有企业、国有银行、高校、研究机构、甚至国家机关等等。在国有企事业单位里，老板是缺失的，虚拟的，实际上经理人既是经理也是老板，两者的角色混淆，经理人已经习惯于扮演老板的角色。民营企业不一样，民营企业有实实在在的老板。如果经理人角色过多地介入老板的权力范围，过多地扮演管的角色，不能潜心于理，就不可避免地与企业老板发生了冲突，自己辞职或者被老板辞退就成为必然。温州两位经理人辞职理由就是说了不算数，在有老板的民营企业，怎么可能由你说了算？这本身就是认识上的一个错误。

还有一个案例是我们接触的很有名的某电源公司，公司成立三年时间就发展到销售超亿元，资产超亿元，应该说经理人的贡献是很大的，对此，股东们（老板）也是有目共睹的。但是，在成绩面前，经理人开始头脑发热，忘记了自己的经理人角色，从企业理念、战略、决策、体制、重要人事安排到对外形象宣传等等，都不把老板们放在眼里，自搞一套，明显出现经理人控制企业的倾向，最后导致公司老板不得不彻底更换公司经理班子，哪怕你贡献最大，在涉及企业到底姓你还是姓我的问题上，老板是不能含糊的，也是不会含糊的。这就是理者超越管者的教训。

香港经济学家朗咸平，他认为经理人只是一个企业保姆，职责是为主人打理家务，照管孩子，你没有权利决定主人家的大事，你没有权利教训孩子。我认为这个说法很正确。

二、那么，管主要管什么？理主要理什么呢？

既然管是管，理是理，那么管应该管什么？理应该理什么呢？

我的体会是：管主要管公司理念、管公司战略、管重大决策、管体制与制度设计、管重要的人事安排、管控制、管重要的公共关系，归根结底管就是驾驭与控制好企业。

1、理念——有什么样的老板就有什么样理念，企业的理念主要是老板的理念，你的理念会被老板吸收，但是，千万不要把你的理念强加给老板。

2、战略——理念决定战略，每个老板心中都有一本经，都有自己的谋略，你可以建议，可以参谋，但是最终要由他自己决定。

3、决策——公司的大事一定要由老板来决策，如果轻易越轨，或先斩后奏，哪怕结果是好的，好心也会办坏事。所以，重大事情一定要学会请示汇报。

4、体制机制设计——一个公司选择什么样的体制与机制，也主要要由老板自己去决定，作为经理人，你可以建议，但不能强行。

5、重要人事安排——经理班子成员、财务主管、办公室主任、工厂长等关键的岗位，一般都由老板给你配置助手，也是安插监督官，经理人如果一定要坚持己见，一定要自己挑选手下，那就大错特错。

6、控制——主要是财务控制、客户控制、资源控制，特别是财务控制，是维持企业管理的中心，能做老板的人都不会忽视，忽视了就做不了老板了。

7、管公共关系。中国企业的生存需要一个很好公共环境，尤其是政府关系。老板的一个重要任务，就是请客吃饭，特别是政府领导。

那么理什么？理主要理资产、理产品、理市场、理成本、理流程、理商业模式、理日常事务等等。

1、资  产——资产要理，才会高效。包括资产结构要优化、布局要优化、流动性要好、负债适度等等。一个好的财务管理人员，不仅可以为企业创造巨大的财务收益，而且可以为企业避免重大的财务风险。

2、产  品——开发好的产品是经理人的重要责任，如何完善老产品、增加产品系列、开发新产品等等，是很有作为的方面。

3、市  场——老板很难自己亲临市场，市场需要调研、需要细分、需要营销、需要促销、需要维护等，潜心去理，很快就可以取得成绩。

4、成  本——浙江企业有两个优势，一是成本优势，二是市场优势。如果你是做财务的，抓住成本控制这个环节，多动脑子，你就很容易凸颖而出。

5、流  程——制定科学的流程是打理好一个企业的捷径。如果你去工厂工作，建议关注流程的合理性，及时提出改进原有流程、采用先进方法的建议，你很快可以成为工场长（厂长）等等。

6、商业模式——每个公司都应该有自己的商业与盈利模式，即买卖什么，如何买卖。很少企业会去关心自己的商业与盈利模式，如果你能为老板指出公司商业与盈利模式的缺陷与改进的方法，老板会很重视你。

等等

从上面的介绍我们可以看到，管主要是控制与驾驭一个企业，管既是一种艺术，更是资本赋予的一种权利，所以管主要是老板的事。理是创造性地处理好企业的日常经营事务，理是一种技术，是经理人的一种义务。

三、管理者的成长模式选择

我们华睿在做管理咨询时，喜欢使用坐标分析，管理者的成长模式也可以划分为四个象限：

1、既能管，也能理——你可以成为职业企业家，既是老板，也是经理。这是优等生，一般来说概率为5％左右。

2、能管不善于理——最好自己做老板，否则容易要被炒鱿鱼，如果不改变自己的个性，很容易挫折。博士生、硕士生、留学生等高文凭的经理人中，比例很大。

3、善理不善于管——是比较好的职业经理人个性，我建议我们中的大多数人应该积极成为这方面的人才。

4、既不会管，也不善于理，那就不可能成为管理者，或者说只能成为失败的管理者，此类人的比例在10％左右。

四、要善于做一个会“理”的人

相信大多数人有成为优秀管理者的理想，成为能管会理的人。但是，即便你们最终能够成为职业企业家，我也建议你们先学会理，再懂得管。我认为管是一种艺术，需要天赋，企业家一般是天才，只有天才才能成为真正的企业家。理是可以学习的，理更多的是一种技术。

市场非常需要善“理”的人才，需要各种层次的职业经理人。我去年为新昌的一个袜子生产企业做管理咨询，要解决的一个核心问题就是如何留下骨干。而这些骨干，最高的文凭也就是大专，绝大部分是初中与高中生，但是，他们在多年的实践中，掌握了一套理的技术，能够把车间、生产、销售管理得井然有条，企业离不开他们，身价居然都在10万以上，有的别人开价20万来挖。浙江有40万家企业，需要400万车间主任、500万部门经理，中层管理人员需求上千万，这是浙江最实用、最紧缺的人才。

当然，愿意做理的角色是不够的，还必须善于理。怎样做到善于理，我有十点建议：一是要善于从基层做起，从小做起，越早意识到，越早行动，你的人生就越主动；二是知道自己的职责；三要用心做事；四要有强烈的执行意识；五要善于发现问题，有解决问题的冲动；六是要勇于行动；七是要不断学习，善于吸收一些先进的技术与方法；八是要抬头看路，会抓重点，讲究方法；九要大胆与上司甚至公司最高领导交流；十要有开放意识，合作精神，善于发挥团队的作用。